自2019年1月1日起，馬士基航運的海運產品和丹馬士的供應鏈管理服務實現(xiàn)整合，將連同各自的增值服務，以統(tǒng)一品牌“馬士基”面向市場進行產品和服務的銷售。目前新團隊已就位，開始正式運作。

 

　　2019年1月3日，以馬士基大中華區(qū)總裁吳冰青為首的管理團隊接受《航運交易公報》記者采訪時表示，馬士基2018年EBITDA（全年息稅折舊及攤銷前利潤）預計為36億～40億美元，實際利潤為盈利。海運業(yè)務全年有機貨量增長與市場平均3%～4％的增長基本一致。

 

　　整合基本完成

 

　　記者：整合到了哪一步？是否能為業(yè)內提供一些經驗？

 

　　馬士基：2018年12月31日已完成組織架構上的整合，這是在馬士基20年中看到的整合做得最快速、最好的一次。目前，亞太、大中華區(qū)等各個團隊都全部到位。唯一沒有全速航行的是，員工由于知識背景不同對各個環(huán)節(jié)尚缺乏全面了解，需要通過各種培訓進行知識的完善和補充。

 

　　此次整合之所以迅速，首先在于我們的管理理念和價值觀相符合，契合度比較高，因為兩家公司同屬馬士基，雖然業(yè)務有所不同，但是企業(yè)文化都是相同的；其次，選擇管理團隊也很重要，這也就決定了對于上層決定的執(zhí)行力情況，我對我們的團隊很有信心，我們的管理團隊年輕化、多元化，而且擁有很強的學習能力，學習能力強的團隊適應能力也就很強——新團隊包括客戶服務團隊、銷售團隊、物流產品團隊、航線規(guī)劃團隊、物流營運團隊。以上兩點也是其他企業(yè)在進行整合或者改革需要注意的至關重要的因素。

 

　　記者：盡管馬士基集團決定保留丹馬士的品牌，但此前市場對丹馬士能否保持“獨立性”有所擔憂，您如何看？

 

　　馬士基：吳冰青剛剛從丹馬士大中華區(qū)總裁的職位上卸任，成為馬士基大中華區(qū)總裁。她在馬士基航運工作了16年，在丹馬士工作了4年4個月，加起來在公司工作超過20年，對兩個品牌都有非常深厚的感情，對兩個團隊都非常熟悉，并無限熱愛，無論個人情感還是公司決定，并沒有看到丹馬士品牌不被保留的預期。需要強調的是，丹馬士的貨運代理業(yè)務將繼續(xù)以丹馬士的品牌獨立運營，丹馬士將繼續(xù)為客戶提供空運服務及可以選擇多個航運公司的海運服務。丹馬士提供的是有差異性的產品和有競爭力的服務。

 

　　丹馬士將始終堅持以客戶為中心，更貼近客戶、貼近市場，成為客戶的長期合作伙伴。丹馬士的貨運代理業(yè)務擁有獨立性，架構扁平化，使其決策更快，更貼近市場和客戶，擁有決定權和自主權，這樣能使它在激烈的競爭中，發(fā)展成為一個業(yè)績表現(xiàn)良好、業(yè)務繁榮增長的全球貨運代理品牌。

 

　　記者：馬士基數(shù)字化平臺Twill、My Maersk、 Ship.maerskline.com，加上丹馬士供應鏈平臺在整合后的各自定位與目標客戶群是什么？

 

　　馬士基：馬士基的訂艙平臺現(xiàn)在運營良好（maersk.com），所有客戶都可以使用，目前馬士基30%～50%的客戶選擇通過馬士基官網與馬士基業(yè)務互動、合作。Twill是為中小型客戶群體提供一站式服務的平臺，海運部分可以選擇多家船公司。Ship.maerskline.com 已經合并到集團官網，目前提供的SPOT服務—“運價所見即所得”。數(shù)字化產品是未來大趨勢，線上線下多種產品給客戶提供選擇。